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Vol.3 Winning Customers (2/3/99)
前回のサービスコンセプトまでが、まぁ、前準備というところです。^^；
サービスパッケージ…既存サービスの分析 サービスコンセプト…これから自分が企画するサービスの考え方 という2つの考え方について書きましたが、サービスコンセプトによってブレーンストーミングが終わったところで、今回はいよいよ戦略の真髄の部分です。
Conpetitive Strategies 競争力
競争力を確保する戦略の取り方には大きく分けて以下の3つがあります。
Overall cost leadership 薄利多売 Differentiation ユニークなサービスを Focus 特定顧客・マーケットセグメントに特化したサービス これら3つの一般的戦略をマーケットポジションとマッピングさせてみると、以下のようになります。
Strategic Advantage (強み)
Low cost
(低コスト)Uniqueness
(差別)Target
(ターゲット市場)Entire market
(市場全体)Overall cost leadership
(薄利多売)Differentiation
(差別化)Market segment
(セグメント市場)Focus
(特定市場)
差別化やコストリーダーシップというのはマーケット全体に対する戦略であり、セグメントに特化したFocus戦略とは異なるということに注意してください。自分の想定するターゲットがどこなのか、自分の持つ（あるいは持とうとしている）強みはなになのか。これを明確にすれば、採るべき戦略はおのずと出てくるというわけです。
では、これら3つの戦略をもう少し詳しく見てみましょう。
Overall Cost Leadership 全体的コストリーダーシップ
設備の効率的運用、タイトな予算、オーバーヘッド経費削減、それらに加えて技術革新さえ要求されます。人件費の高騰にあえぐ日本企業にとって簡単なことではありません^^； しかし、大変だ、難しいというのは誰にでも言えることであって、「じゃぁどうしたら…」というヒントをいくつか挙げてみましょう。（アメリカの教科書に出ているようなことですから誰でも知ってることかも。。でも考え方の切り替えには役立つと思います）
コストのかからない顧客を探す そう。単純です。いろいろ文句をいって、高い嗜好を好む人に対してはコストリーダーシップを確保するのは難しいですが、そういうのを望まない顧客だっているわけです。私も飛行機の機内食は半分でいいから、チケット安くしてくれと思います。^^；
カスタマイズサービスの標準化 標準化というより、ルーチン化の方がイメージが湧くでしょうか。個々のカスタマイズというのはとかくお金のかかるものです。それらを何らかの手法でルーチン化してしまう。マニュアル化してしまう。そうすれば、コストは自ずと下がります。
デリバリーにおける人件費削減 デリバリーというのは先にも説明したとおり顧客との接点です。たとえば、銀行窓口をやめて、ATMマシンにしてしまう。お金をおろすだけ、振り込むだけの人はそれでも満足するわけです。
オフラインとオンライン 靴の修理は靴を預けて、数日後にピックアップ。散髪やさんはその場に顧客が居ないと話しになりません。どちらがコストがかかるか。そういう問題です。顧客が居なくてもいい場合はオフラインで。通信販売や、フリーダイヤルの受付だって。United Airlineのフリーダイヤル受付は、カリブにあるそうです。
Differentiation 差別化
無形サービスの有形化 たとえばブランドイメージ。高級ホテル。そういった無形のサービスを無形のまま宣伝するのは非常に大変です。タオルや石鹸にロゴを入れる。宿泊した顧客は実際にそれを使って、体験としてその無形の高級感が記憶して変える。何らかの形で目に見えるようにしていくというのが大切です。
標準サービスのカスタマイズ これは先のコストリーダーシップと逆のことをやれば良いわけです。みなと同じサービスのはずのところを、顧客毎にカスタマイズする。それだけでもう差別化は図れるわけです。
（疲れたので今日はこの辺で^^；続く）
